Trong một thế giới dần "phẳng" như hiện nay, việc thuê ngoài (outsourcing) đang dần trở thành xu thế chiến lược dài hạn của các công ty. Thế nhưng, trong chiến lược này cũng ẩn chứa những rủi ro có thể gây ra thảm họa cho công ty bạn.
Hiện nay, nhiều công ty đang theo đuổi chiến lược sản phẩm nền bằng cách thúc đẩy một loạt quy trình sáng chế, sản xuất sản phẩm và các nguồn lực hỗ trợ. Cuối cùng, họ đã chứng tỏ khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, bằng sự phân phối hiệu quả nhiều chủng loại sản phẩm khác biệt.
Thành công với chiến lược thuê ngoài sản xuất, những công ty này cũng đang tiến hành cả việc thuê ngoài thiết kế các sản phẩm công nghệ nền tảng.
Nhưng không may là trên thực tế, thuê ngoài thiết kế thường không giúp bạn tiết kiệm chi phí như mong đợi, mà thậm chí còn có thể làm cho lợi nhuận của công ty bị xé nhỏ.
Trong số gần 100 đề án thiết kế được thuê ngoài mà chúng tôi nghiên cứu tại các công ty thuộc danh sách Fortune 1000, khoảng một phần ba các đề án được thực hiện một cách liên tục là nhờ những thiết kế theo mô đun[1] hoặc sự quản lý hữu hiệu, hoặc cả hai. Hai phần ba số đề án còn lại phải vật lộn một cách khó khăn hoặc thất bại, mà có thể kể tới ba nguyên nhân chính dưới đây:
Những mục tiêu không đồng nhất
Mục tiêu của một công ty cũng như của các đối tác cung cấp dịch vụ thiết kế (thậm chí là của các nhóm nhỏ trong cùng công ty đó) thường xuyên không thống nhất với nhau.
Lấy ví dụ trong trường hợp chúng tôi phải làm việc với hai nhóm khác nhau tại một công ty, mà công ty này đang có kế hoạch xây dựng một dòng sản phẩm phần cứng máy tính mới.
Nhóm đầu tiên là “nhóm nền tảng” (platform team), có nhiệm vụ phát triển nền tảng cho một sản phẩm, tập trung vào việc liên tục cải tiến các chức năng của sản phẩm, đồng thời nâng cao thu nhập dài hạn cho công ty. Cùng lúc đó, nhóm thứ hai hoàn toàn độc lập mang tên “nhóm phái sinh” (derivative team), nhóm này được yêu cầu lên các kế hoạch tái sử dụng một phần trong nền tảng công nghệ mới để tạo ra các sản phẩm phái sinh, nhằm mục đích tăng doanh thu ngắn hạn.
Vấn đề ở chỗ, mỗi nhóm đều dựa vào một đối tác khác bên ngoài doanh nghiệp cung cấp các mẫu thiết kế chi tiết, đồng thời sản xuất sản phẩm tương ứng cho mình. Trong khi đó, các nhà cung cấp chỉ tập trung vào duy nhất một việc là tối đa hóa lợi nhuận của bản thân họ.
Bởi những mục tiêu mâu thuẫn nhau, hai nhóm đối tác thuê ngoài và hai nhóm trong nội bộ doanh nghiệp sẽ gặp phải rắc rối lớn khi cùng cộng tác, hệ quả là tiến trình thiết kế tiếp tục phải kéo dài. Rốt cuộc, họ đành phải từ bỏ dự định đạt được hiệu suất công việc thông qua một nền tảng chia sẻ.
Trước khi quá trình triển khai bắt đầu, những nhà điều hành của các nhóm trong và ngoài công ty có liên quan tới dự án thiết kế công nghệ nền cần họp bàn, xem xét kỹ lưỡng để đưa ra thứ tự các động lực làm việc của từng nhóm.
Tuy vậy, việc bất đồng quan điểm là điều không thể tránh khỏi. Chính vì vậy, cách khôn ngoan nhất là sử dụng các bản hợp đồng ngẫu nhiên có chứa đựng yếu tố rủi ro, đồng thời lên sẵn một bản khung hợp đồng khác để tái đàm phám.
Sự cạnh tranh ngoài mong đợi
Các dự án nền tảng đang được thực thi với sự tham gia của nhiều đối tác thường sẽ gây ra những cuộc cạnh tranh nảy lửa giữa các đối thủ với nhau.
Một công ty mà chúng tôi đã có dịp cộng tác dự định triển khai trên 20 cụm lắp ráp từ một nền tảng có sẵn để phục vụ cho việc thiết kế sản phẩm mới. Tuy nhiên, đối tác thiết kế và sản xuất của công ty lại thúc giục đòi phải sửa chữa lại các cụm lắp ráp này với lý do họ đưa ra là chúng sẽ không thể hoạt động được trên thiết kế mới.
Mặc dầu lập luận đó cũng có phần nào chính xác, nhưng thực ra lý do chủ yếu là ngay từ ban đầu, họ đã không có thiện chí cộng tác hoặc có quan hệ mua bán với nhà cung cấp các cụm lắp ráp – đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Công ty sở hữu công nghệ nền rốt cuộc đã phải chịu thua và họ cũng chẳng tiết kiệm được chi phí thuê ngoài.
Khi công ty quyết định thuê ngoài thiết kế sản phẩm nền tảng thì phải thấy trước được một thực tế rằng: Các đối thủ cạnh tranh đều sẽ cảm thấy rất miễn cưỡng khi phải tiếp nhận nguồn lực từ một đối thủ khác.
Để tránh khỏi rắc rối này, công ty đứng đầu không những phải tạo ra động lực hợp tác ngắn hạn, mà hơn nữa, phải hướng tới các vụ hợp tác làm ăn trong tương lai dựa trên những gì đã thể hiện.
Sự quản lý VCS[2] yếu kém
Tất cả các công ty luôn phải đối mặt với thách thức quản lý về sự liên tục biến đổi chi tiết sản phẩm, đặc biệt những công ty thuê ngoài thiết kế sẽ phải đối mặt với một vấn đề còn nan giải hơn nhiều.
Giả sử như công ty của bạn dự định thuê một đối tác thiết kế vỏ ngoài cho sản phẩm máy điện toán phục vụ nhu cầu sử dụng trong gia đình. Bạn muốn trông diện mạo tổng thể của chiếc vỏ ngoài đó phải nhất quán, cộng thêm khả năng tái cân bằng sáng chế, và có thể trang bị được cho các dòng máy trong cùng một loạt sản phẩm đưa ra.
Mặc dù bạn đã vạch rõ lược đồ chi tiết về sản phẩm như vậy, nhưng hai đối tác cung cấp của bạn đã sản xuất ra những chiếc vỏ hoàn toàn khác nhau. Và thật không may là ngay khi rời khỏi tay nhà thiết kế ban đầu (công ty của bạn), các bản thiết kế này đã được thực hiện theo những hướng khác nhau.
Kết quả là một đối tác sản xuất thì tự ý sửa đổi một vài chi tiết (mà họ cho rằng không đáng kể) để đáp ứng việc điều chỉnh sự phát ra các tia điện từ. Còn một đối tác thì lại sử dụng một phiên bản đã lỗi thời.
Những vấn đề này sẽ còn tiếp tục tái diễn chỉ đến khi nào nhiều thời gian và tiền bạc hơn được đầu tư đúng mực vào việc hiệu chỉnh chính xác. Ngoài những hạn chế khi marketing sản phẩm do chúng bị thiết kế bất cân xứng, công ty còn bị thiệt hại về doanh thu khi nhu cầu dành cho một trong những sản phẩm chi tiết đột ngột tăng cao hơn khả năng sản suất sản phẩm vỏ ngoài.
Hai đối tác sản xuất của công ty đã mắc một sai lầm cơ bản là không ai chịu chia sẻ sáng chế của mình hay bất kỳ thông tin gì về chức năng của sản phẩm với nhau.
Quyết định thuê ngoài thiết kế, và sau đó chỉ ngồi yên mà cho rằng các đơn vị đối tác sẽ tự động liên hệ với nhau sẽ dẫn công ty của bạn tới một bi kịch lớn.
Là người chủ sở hữu thương hiệu, bạn phải luôn duy trì năng lực quản lý dự án ở mức độ vừa đủ để thúc đẩy tiến trình hoạt động, có những cuộc đối thoại với tất cả các đơn vị tham gia, và theo dõi sát sao việc thiết kế các chi tiết quan trọng.
- Bài viết của Jason Amaral và Geoffrey Parker trên tạp chí Harvard Business Review tháng 9, 2008 -
[1] Thiết kế theo mô đun (modular designs) nghĩa là tìm cách chia nhỏ hệ thống lớn ra thành nhiều phần nhỏ sao cho khi các thành phần nhỏ tương tác với nhau theo đúng như thiết kế, toàn bộ hệ thống sẽ cùng vận hành nhịp nhàng để giải quyết bài toán được đặt ra. Ngoài ra, các thành phần hoàn toàn có thể được thay thế dễ dàng.
[2] Version Control System" (còn gọi là: "Revision Control", hay "Source Code Management") là việc quản lý các phiên bản khác nhau của cùng một đơn vị thông tin. Trong phát triển phần mềm, VCS được dùng để quản lý việc phát triển của các tài liệu số (chẳng hạn: mã nguồn, tài liệu kỹ thuật, ...), và các tài liệu số này thường được xem, chỉnh sửa bởi nhiều người. Những thay đổi trên các tài liệu này sẽ được VCS ghi nhận lại, phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau như: quay về một version cũ, xác định những thay đổi giữa các phiên bản…
Theo Tuần Việt Nam do Tuyết Lan dịch
1 week ago
No comments:
Post a Comment