Robert Polet: Từ thực phẩm Unilever tới thời trang Gucci

Ngoại trừ sự kiện Guccio Gucci sáng lập ra Gucci năm 1921, có lẽ việc Robert Polet được bầu vào vị trí Chủ tịch kiêm CEO của Tập đoàn Gucci là một điểm nhấn đặc biệt nhất trong lịch sử hình thành và phát triển của thương hiệu nổi tiếng thế giới này.

Là kẻ ngoại đạo trong thế giới thời trang, sau hơn 2 thập kỷ thành công trên cương vị nhà quản lí của tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever, Robert Polet chuyển sang lĩnh vực thời trang cao cấp khi được bầu vào vị trí Chủ tịch kiêm CEO của Hãng thời trang Gucci. Bỏ lại sau lưng sự hoài nghi của dư luận về khả năng thành công, Robert Polet đã từng bước chứng tỏ được tài năng đích thực của mình tại Gucci. Năm 2007, ông đã được Tạp chí Fortune bình chọn là một trong 5 nhà quản lí hàng đầu châu Âu.

Tính quyết đoán, sáng tạo kết hợp với phương pháp lãnh đạo uyển chuyển của Robert Polet là những yếu tố giúp Gucci tiến tới những thành công được nhiều người coi là không thể tưởng tượng trên thị trường hàng thời trang quốc tế. Mặc dù mới đặt chân vào lĩnh vực thời trang gần 4 năm, song Robert Polet đã giúp Gucci đạt được tốc độ phát triển cao và mở rộng được hoạt động ra thị trường các quốc gia châu Á.

Sở hữu hơn 10 nhãn hiệu mạnh từ Gucci, Yves Saint Laurent, Bottega Veneta, YSL Beauté, Boucheron, Sergio Rossi, Bédat & Co. cho tới Roger & Gallet, Alexander McQueen và Stella McCartney Balenciaga, năm 2008, Robert Polet đang chuẩn bị cho kế hoạch đổ bộ vào thị trường khu vực châu Á.

Đáp án hoàn hảo cho những nghi ngờ

Vào thời điểm Robert Polet được chuyển từ chi nhánh phân phối thực phẩm của Unilever sang đảm nhận ngôi vị Chủ tịch kiêm CEO của Gucci Group, nhiều người mà trong đó có cả Tạp chí Fortune, Women’s Wear Daily hay Suddeutsche Zeitung đều có chung một câu hỏi đầy nghi ngờ: “Một người chuyên kinh doanh kem và cá đông lạnh sẽ làm thế nào với những chiếc túi xách da cá sấu trị giá 8.000 USD?”. Tuy nhiên, sau 4 năm đảm nhiệm cương vị mới trong lĩnh vực thời trang cao cấp hoàn toàn mới mẻ, Robert Polet đã chứng tỏ cho mọi người thấy tài năng thực sự của ông.

Tháng 1 năm 2008, cùng với hàng loạt tên tuổi lớn trong lĩnh vực kinh doanh của thế giới như: Gerard Kleisterlee - CEO của Hãng điện tử Philips; Lakshmi Mittal - CEO của Tập đoàn thép Mittal Steel Company N.V; Terry Leahy - CEO của chuỗi bán lẻ Tesco; Michael O’Leary - CEO của hãng hàng không Ryanair..., Robert Polet đã được Tạp chí Fortune trao giải thưởng danh giá “Doanh nhân xuất sắc của châu Âu trong năm”.

Trong lễ trao giải, đại diện của Tạp chí Fortune đã có lời nhận xét đầy cảm phục về tài năng và cống hiến của Robert Polet như sau: “Robert Polet đã chính thức được Tạp chí Fortune bầu chọn cho giải thưởng Doanh nhân xuất sắc của châu Âu trong năm. Chúng tôi xin chúc mừng vì những thành công to lớn, những kết quả ngoài sự mong đợi ông đã đạt được không chỉ trong vai trò là CEO của Gucci, mà cả những ở những công việc trước đó. Trên cương vị là một thành viên trong Ban cố vấn chương trình đào tạo HR MasterClass, Robert Polet cũng đã góp phần không nhỏ vào các chương trình đào tạo bằng việc mang kiến thức, tài năng và kinh nghiệm quý báu của mình truyền đạt lại cho thế hệ sau”.

Không lâu sau sự kiện đánh dấu thành công của cá nhân Robert Polet, ngày 24/4/2008, Gucci tiếp tục được Tổ chức Millward Brown Optimor bầu chọn là một trong 100 thương hiệu marketing mạnh nhất của thế giới (BrandZ). Cùng nằm trong danh sách lần này còn có những doanh nghiệp hàng đầu thế giới khác gồm: chuỗi cửa hiệu ăn nhanh của McDonald’s, Vodafone, Citigroup... Một lần nữa, cái tên Robert Polet lại được nhắc đến với khả năng biến những chương trình marketing của Gucci thành một trong những thế mạnh vượt trội trên thị trường thời trang quốc tế.

Mặc dù trong khoảng thời gian ngắn ngủi nắm quyền điều hành Gucci, không phải lúc nào Robert Polet cũng có thể giúp doanh nghiệp thu được những khoản lợi nhuận lớn, nhưng mức tăng trưởng bình quân của Gucci vẫn đạt ở mức 2 con số. Điều này là minh chứng cho thành công của Robert Polet trong chiến lược nâng cao chất lượng, phát triển các dòng sản phẩm mới và khẳng định vị trí thương hiệu quốc tế của Gucci trong 4 năm gần đây.

Bước vào năm 2008, cùng với sự phát triển của thị trường thời trang cao cấp thế giới, nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Gucci, bên cạnh những sản phẩm mang tính truyền thống, Robert Polet đang tập trung chuẩn bị cho chiến lược phát triển các dòng sản phẩm mới độc đáo, mang đậm tính sáng tạo để gây tiếng vang. Một trong những thị trường trọng điểm sẽ được Robert Polet tập trung khai thác thời gian tới chính là Trung Quốc với sự kiện Thế vận hội Olympic được tổ chức vào tháng 8 tới.

Theo thông tin mới nhất của Gucci thì trước tháng 8 năm nay, tập đoàn sẽ tung ra bộ sưu tập thời trang đặc biệt có tên là “8-8-2008 Limited Edition”. Đây là bộ sưu tập mang đậm phong cách thể thao và đều mang biểu tượng “GG” trên bề mặt gồm đồng hồ I-Gucci, xe đạp, túi sách và dây lưng bằng chất liệu da mềm. Dù chưa nói rõ về mục đích của bộ sưu tập, nhưng chỉ cần nghe tới “8- 8-2008 Limited Edition”, ai cũng có thể hiểu được “8-8-2008” là thời điểm khai mạc Olympic tại Bắc Kinh và Gucci muốn thông qua sự kiện này để quảng bá hình ảnh của thương hiệu không chỉ với chỉ với hơn 1 tỷ người dân Trung Quốc mà tới cả thế giới.

Bắt đầu từ lĩnh vực kinh doanh thực phẩm

Để đi tới thành công trên cả lĩnh vực kinh doanh thực phẩm lẫn hàng thời trang cao cấp Gucci, ngoài tài năng quản lý, tố chất thông minh, Robert Polet còn có khả năng thích ứng rất nhanh với môi trường kinh doanh mới. Sinh ngày 25/7/1955 ở Kuala Lumpur, nhưng Robert Polet lại mang quốc tịch Hà Lan. Sau khi tốt nghiệp Đại học về quản trị thương mại ở Nijenrode, Hà Lan, Robert Polet tiếp tục theo học chương trình thạc sỹ tại University of Oregon, Mỹ.

Năm 1978, Polet gia nhập đội ngũ nhân viên của Tập đoàn công nghiệp thực phẩm đa quốc gia Unilever (Unie cũ) và được giao đảm nhiệm vị trí marketing. Tại Unilever, nhờ sớm thể hiện được khả năng kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực kinh doanh, mà đặc biệt là tư duy quản lí, marketing ở tầm vĩ mô, từ một nhân viên bình thường, Robert Polet lần lượt được giao đảm trách các vị trí quản lý kinh doanh cấp cao ở các chi nhánh của công ty tại nhiều quốc gia trên thế giới. Ông từng có thời gian 2 năm làm việc ở Paris, một năm ở Milan và sau chuyển tới Hamburg. Từ năm 1989-1992, Polet là Giám đốc Tập đoàn Unilever ở Malaysia.

Từ 1992 - 1996, Robert Polet tiếp tục được cử nắm giữ chiếc ghế Giám đốc Công ty thực phẩm Dutch Unilever mang tên Van den Bergh’s. Cuối năm 1996, Polet chuyển sang đảm nhiệm chức vụ Phó giám đốc kinh doanh Unilever HPC châu Âu ở Bỉ và tới năm 1998 là Giám đốc Công ty Kem và Thực phẩm đông lạnh phục vụ thị trường châu Âu. Vị trí cao nhất trước khi Polet chuyển sang Gucci là Giám đốc Công ty Kem và Thực phẩm đông lạnh toàn cầu của Unilever với tổng trị giá 7,8 tỷ USD và 40 công ty kinh doanh trên toàn thế giới.

Chỉ một năm sau khi Gucci thuộc quyền sở hữu của Tập đoàn bán lẻ hàng thời trang PPR của Pháp, Robert Polet chuyển tới tiếp quản ngôi vị chủ tịch kiêm CEO của “đế chế” thời trang cao cấp Gucci đứng thứ 3 thế giới, thay thế hai nhà quản lý Tom Ford và Domenico De Sole. Sự kiện này đã được dư luận và giới kinh doanh quốc tế đặc biệt quan tâm không phải bởi tài năng của Robert Polet, mà vì khoảng trống quá lớn do Tom Ford và Domenico De Sole để lại.

Thành công cùng doanh nghiệp thời trang cao cấp

Khi gia nhập Gucci, mặc dù vẫn còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực thời trang nhưng đổi lại, Robert Polet đã tích lũy được kỹ năng lãnh đạo, quản lý kinh doanh sau gần 30 năm làm việc tại Unilever. Ngay khi tiếp quản Gucci, Robert Polet đã nhanh chóng xây dựng một đề án tái cơ cấu tổng thể cho doanh nghiệp với mục tiêu sẽ nâng hiệu quả hoạt động lên gấp đôi.

Khởi đầu cho chiến lược của Polet là vấn đề thu hút và khai thác được những ý tưởng sáng tạo cho các dòng sản phẩm của Gucci. Từng nổi tiếng với phong cách lãnh đạo “Tự do trong khuôn khổ”, Polet luôn khuyến khích ý tưởng sáng tạo trong các sản phẩm của Gucci song về căn bản vẫn phải lưu giữ được những phong cách mang tính truyền thống, độc đáo của các nhãn hiệu sản phẩm.

Tùy từng thời điểm và các thị trường khác nhau, Polet tập trung phát triển một số nhãn hiệu sản phẩm để có thể khai thác được triệt để nhu cầu của người tiêu dùng. Polet cho biết: “Tất cả các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu xa hơn; tuy nhiên, để thực hiện điều này một cách hiệu quả, chúng ta cần phải hiểu người tiêu dùng cần gì và vào thời điểm nào”.

Cũng vì những tính toán này, có thời điểm Polet đã bị chỉ trích rất nhiều vì ông chỉ tập trung vào phát triển 2 trong 10 nhãn hiệu của Gucci. Không cần giải thích bằng lời, sau khi chiến lược được triển khai, với mức tổng thu nhập tăng vọt của doanh nghiệp tăng dần từ 10% năm 2003; 16% năm 2006 và 18% năm 2007, Polet đã chứng minh được những tính toán đúng đắn của mình.

Trong những năm đầu tiếp quản công việc tại Gucci, Robert Polet luôn làm việc cật lực và hầu như không có ngày nghỉ cùng gia đình. Ông thường xuyên có những chuyến đi dài ngày tới kiểm tra 168 cửa hiệu và gặp gỡ 2.500 nhân viên của Gucci để kịp thời nghiên cứu, xây dựng chiến lược cạnh tranh trước các đối thủ. Nhờ đó, những chương trình cải tổ của Polet đều sát với thực tế của doanh nghiệp và phát huy được tối đa hiệu quả.

Đối với vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài, sự xuất hiện của Robert Polet đã tạo một luồng sinh khí mới và biến Gucci thành một điểm đến lý tưởng đối với các nhà thiết kế, nhà quản lý tài năng. Có thể nói, dưới sự điều hành của Polet, từ những nhà thiết kế mới như Patrizio Di Marco, Isabelle Guichot cho tới các nhà thiết kế kỳ cựu như Sergio Rossi, Alessandra Facchinetti và Frida Giannini đều có được một môi trường làm việc lý tưởng theo đúng phong cách “Break the rules” - không bị quá gò bó bởi các quy định.

Những ý tưởng sáng tạo riêng của các nhà thiết kế và các nhà quản lý đều được Robert Polet trọng dụng. Ông không bao giờ can thiệp quá sâu vào các chi tiết, mà chỉ tập trung vào nghiên cứu, phát triển và quản lý doanh nghiệp ở tầm vĩ mô. Nhờ đó, Gucci luôn có được những sản phẩm thời trang mới cùng những phong cách độc đáo có một không hai. Cũng bằng “Nghệ thuật để mọi việc tự diễn tiến” (Theo chính cách gọi của Robert Polet), Polet cũng từng bước tạo được dựng uy tín và vị thế của cá nhân mình trong doanh nghiệp.

Nếu như dưới thời Tom Ford và Domenico De Sole, vấn đề thiết kế và yếu tố quản lý luôn được cân bằng thì sau khi Polet nắm quyền, tất cả các vấn đề trên đều có điểm nhấn, có trọng tâm tùy theo yếu tố nhu cầu, thị trường và thời điểm.

Chỉ trong vòng gần 4 năm, Robert Polet đã biến khoản thua lỗ 10 triệu USD của nhãn hiệu Bottega Veneta thành khoản lãi 80 triệu USD; thâu tóm được thêm ba thương hiệu mới là Stella McCartney, Alexander McQueen và Balenciaga; tạo dựng được cơ sở vững chắc để mở rộng hoạt động ra Ấn Độ, Trung Quốc và khu vực châu Á trong thời gian tới; vừa phát triển sản phẩm, vừa bảo vệ được nét độc đáo trong các nhãn hiệu sản phẩm của Gucci; ngăn chặn xu hướng “Made in China” đối với các sản phẩm thời trang Gucci.

Theo TBKTVN

Công ty... cơm hộp

	Nhân viên đưa cơm của Obento

“Lấy bằng cử nhân chỉ để đi bán cơm thôi sao?”. Đó là phản ứng của phụ huynh và bạn bè, người thân khi năm tân cử nhân của Trường ĐH Thương mại Hà Nội quyết định kinh doanh cơm hộp.

Chỉ sau hai tháng, nhiều người đã ngỡ ngàng khi Công ty cổ phần cơm văn phòng Obento của họ liên tục “ghi điểm”. Số lượng nhân viên, khách hàng và doanh thu liên tục tăng theo cấp số cộng.

Ba chàng trai Quyền Anh, Quang Mạnh, Quang Tiến và hai “thục nữ” Công Phương, Ngọc Linh đều là dân Hà Nội chính gốc. Vốn là dân thương mại, lại là những người đầu tiên sát vai lèo lái Câu lạc bộ Nhà quản trị tương lai. Chung ý tưởng khi ra trường sẽ làm doanh nhân nên ngay khi bước vào năm ba đại học, năm người bạn đã tranh thủ thời gian sinh hoạt câu lạc bộ để “tìm đầu ra” cho mình sau khi tốt nghiệp. Những bữa cơm trưa qua quít tại trường với không ít lần “méo mặt” vì bẩn, vì mặn, vì muộn, vì cung cách phục vụ và vì... đau bụng đã manh nha trong đầu cả nhóm hình ảnh một hiệu cơm hộp có đẳng cấp.

Lê Quyền Anh nhớ lại: “Khi ấy, cả năm chúng tôi đều không có chút hiểu biết nào về thị trường cơm hộp Hà Nội vì thường về nhà ăn cơm. Từ khi có chung ý tưởng, cả năm liên tục cắt cơm nhà, gọi cơm hộp và vừa ăn vừa... soi. Mỗi suất cơm hộp của các cơ sở cung cấp đều được đưa ra mổ xẻ, phân tích và ghi chép cẩn thận. Sau đó, cả nhóm lại chia nhau đi thăm dò, tìm hiểu tại nơi sản xuất của họ. Việc này rất khó vì họ không muốn ai biết mình chế biến thế nào, vệ sinh ra sao”.

Hiểu biết đã hòm hòm, cả nhóm tính chuyện thưa với bố mẹ. Mặc dù rất tôn trọng ý kiến con cái song bố mẹ Quang Mạnh (vốn là hai nhà giáo) vẫn phản ứng. Mạnh nói: “Tôi đã đoán trước sẽ như vậy. Bố mẹ đã định hướng tôi đi theo nghiệp của bố mẹ. Một nghề cao quí, ổn định và không quá vất vả. Bố mẹ Quyền Anh cũng vậy, cậu ấy đã có một chỗ ở ngân hàng”. Nhẹ nhàng nhưng kiên quyết, từng người thuyết phục bố mẹ bằng những hiểu biết và sự chuẩn bị kỹ càng của mình. Thấy cả nhóm vẫn quyết tâm thực hiện dự án đã ấp ủ, gia đình họ cuối cùng cũng tôn trọng dù lo lắng và buồn.

Trước khi làm, cả nhóm gửi hàng loạt phiếu điều tra đến các công ty, tòa nhà cho thuê văn phòng, công sở nhà nước, doanh nghiệp nước ngoài với nội dung: những điều khách hàng quan tâm nhất khi gọi cơm hộp theo thứ tự ưu tiên. Kết quả: ba ưu tiên hàng đầu: sạch, đúng giờ, ngon, sau đó mới đến giá cả.

Cơm hộp... công nghệ

Mạnh kể: “Bọn tôi theo đúng thứ tự ưu tiên để làm. Mọi thủ tục như đăng ký bản quyền thương hiệu, đăng ký chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, mua bảo hiểm cho sản phẩm được lên kế hoạch và thực hiện nhanh chóng. Đầu tiên là nguyên liệu đầu vào, sau khi cân nhắc kỹ cả nhóm quyết định chọn Metro.

Một suất cơm Obento

Thực phẩm được mua và sử dụng trong ngày, sau khi chế biến mỗi món ăn sẽ được lưu mẫu lại trong hệ thống bảo quản ít nhất ba ngày. Khâu chế biến được chúng tôi chuyên môn hóa từ làm sạch, sơ chế đến chế biến với găng tay vô trùng”. Thăm “hậu trường” Obento mới thấy việc nấu nướng đã được công nghệ hóa với hệ thống chế biến thức ăn công nghiệp đảm bảo vệ sinh; một tủ cơm công nghiệp nấu bằng gas công suất 500 suất một lần; một “bàn bảo ôn” tự tay các chủ nhân thiết kế với hệ thống giữ nhiệt cho thức ăn bằng hơi nước giúp các món ăn dù “ra lò” lâu hay mau đều ấm nóng. Nhóm đầu bếp nhiều năm kinh nghiệm tại các nhà hàng được tuyển dụng với mục tiêu “đưa món ăn nhà hàng vào cơm văn phòng” ngon và hấp dẫn.

Linh, cô kế toán nhỏ nhất nhóm, khoe: “Chỉ riêng phần hộp cơm đã là cả một công trình sáng tạo. Bọn tôi nghiên cứu và đi hỏi ý kiến các nhà khoa học. Hộp bằng xốp và nhựa tái chế hay nhôm đều ảnh hưởng đến chất lượng, mùi vị, thậm chí sức khỏe khách hàng. Vì muốn có cả hình thức bắt mắt tạo cảm giác ngon miệng cho khách, nên bọn tôi thiết kế cả hộp gỗ, trong có lót sứ. Thiết kế xong tụi tôi đi đặt hàng cả trăm bộ”.

Chị Đinh Khánh Vân, nhân viên Công ty chứng khoán Euro Capital (25 Láng Hạ), chia sẻ: “Cơm Obento rất ngon, gần với cơm gia đình, giá cả hợp lý, phục vụ chu đáo mà lại thu tiền theo tuần, theo tháng nên rất thuận tiện cho chúng tôi. Hình thức hộp cơm rất đẹp lại làm bằng chất liệu không độc hại như gỗ có lót sứ và nhựa melamine. Trước đây chỉ có hai phòng trong công ty đặt cơm Obento, nhưng giờ thì gần cả công ty đặt năm bữa/tuần”.

Quyền Anh kể: “Chúng tôi đã thiết kế hệ thống giữ nhiệt ngay trong từng thùng đưa cơm. Khi khách hàng bị muộn cơm, chúng tôi có bộ phận chăm sóc khách hàng nhận phản hồi và miễn phí suất cơm tiếp theo kèm thư xin lỗi”.

Linh nhớ lại: “Bọn tôi đã từng va vấp và bị khách hàng phản ứng. Đó là khi không kịp phục vụ vì đội ngũ còn mỏng lại chưa thông thuộc từng tòa nhà, nguyên tắc đi lại. Có nơi bị muộn tới hai lần. Lần đó đích thân người trong nhóm phải đi đưa cơm lần thứ ba để xin lỗi khách hàng và tặng luôn suất cơm đó”.

Anh Thắng, Công ty AVA 360 (Kim Mã), cho biết: “Nhận được tờ rơi của cơm Obento, tôi thử gọi và rồi mê luôn. 20.000-30.000 đồng cho một suất cơm đẹp, ngon và sạch là rất hợp lý. Tôi và khá đông đồng nghiệp dùng năm suất/tuần, không phải đi đâu, cơm vẫn nóng sốt và phục vụ rất chuyên nghiệp”.

Một phần mềm quản lý dịch vụ đặt hàng và chăm sóc khách hàng được Obento chăm sóc rất kỹ. Thư mục khách hàng thường xuyên được quản lý từ sở thích, món ăn đến phong tục, tôn giáo để tiện phục vụ khi khách không gọi món cụ thể. Thực đơn được quản lý ngay phần đặt cơm qua mạng để khách hàng lựa chọn. Hóa đơn tính tiền luôn kèm theo những câu chuyện vui ngắn để chăm sóc tinh thần khách hàng.

Quang Mạnh, chàng phó tổng giám đốc 25 tuổi phụ trách bộ phận chăm sóc khách hàng, nói: “Sau thời gian đầu nhiều va vấp, bọn tôi đã liên tục họp để chỉnh đốn lại. Hơn 30 nhân viên hầu hết là tân cử nhân và sinh viên nên rất dễ bàn bạc và thống nhất. Đội ngũ đưa cơm được chia theo địa bàn để tiện phục vụ đúng giờ. Khách hàng thân thiết tăng là chúng tôi phải tuyển dụng thêm người đưa hàng ngay. Nhân viên được mua bảo hiểm, mọi chế độ đầy đủ nên rất gắn bó và tâm huyết với công ty”.

Công Phương, cô gái đang quản lý phần bán hàng của Obento, cho biết: “Khách hàng tăng từng ngày, từng tuần nên cường độ làm việc rất cao. Thu nhập tăng lên đáng kể song năm thành viên hội đồng quản trị đều thống nhất tiếp tục đầu tư, nâng cấp sản phẩm. Việc đầu tiên là mua bảo hiểm cho sản phẩm. Việc này nghe rất lạ (chưa ai mua bảo hiểm cho cơm hộp bao giờ) song lại rất cần vì khách hàng cần được bảo đảm về sức khỏe. Họ sẽ yên tâm hơn rất nhiều khi có bảo hiểm và như vậy khách hàng lâu dài mới tiến tới ký hợp đồng phục vụ theo tháng, theo năm”.

Hoàng Mai (Tuổi trẻ)

Cha đẻ của mèo Hello Kitty

Shintaro Tsuji - Ông vua tài trí của Nhật Bản: Người đàn ông 80 tuổi này là một con người dành cho gia đình, làm việc 6 ngày một tuần và cho rằng mối quan hệ con người quan trọng hơn là lợi nhuận. Công việc kinh doanh của ông chú trọng vào việc xây dựng lòng tín nhiệm với khách hàng.

Shintaro Tsuji mất mẹ năm 13 tuổi và được chăm sóc dưới sự lạnh nhạt của những người họ hàng. Nhiều năm sau, ông biến kí ức hạnh phúc của những năm tháng tuổi thơ thành một thành công lớn, sáng lập ra công ty chuyên cải thiện, củng cố các mối quan hệ và truyền sự vui vẻ thông qua các nhân vật lanh lợi, thích được vuốt ve với vẻ ngoài có sức lan tỏa niềm lạc quan đến cho con người.
Những ngày đầu

Sinh ra tại Nhật vào năm 1928, Tsuji được gửi đến một nhà trẻ được đặt theo tên một nhà truyền giáo người Canada, Martha J. Cartmell, cùng với những đứa trẻ nước ngoài nhà giàu khác. Ngôi trường tổ chức các buổi tiệc sinh nhật cho học sinh, thứ mà lần đầu tiên Tsuji được thấy. “Người Nhật không có truyền thống tổ chức sinh nhật. Tôi đã thực sự xúc động trước những buổi tiệc đó.”

Các học sinh được khuyến khích nghĩ đến những người khác bằng cách tặng thức ăn và quần áo cũ cho những người ăn xin ở địa phương. Tsuji hồi tưởng lại, “họ trông rất hạnh phúc khi chúng tôi cho họ những thứ đó. Hai thứ - tiệc sinh nhật và tặng quà- là một cú sốc lớn đối với tôi.”

Nhờ có trình độ về hóa học, ông đã vượt qua những năm tháng khó khăn sau chiến tranh bằng cách làm và bán xà phòng và gia vị. Sau một thời gian bị thu hút vào bộ máy chính quyền địa phương, ông nhận ra rằng bộ máy quan liêu không phải dành cho ông và dùng toàn bộ số tiền nhận được sau khi kết thúc hợp đồng để thành lập công ty Sanrio.

Nhớ lại những điều đã trải qua trong thời thơ ấu, ông quyết định rằng công việc kinh doanh của mình sẽ tập trung phát triển văn hóa tặng quà.

Sự ra đời của Hello Kitty

Công ty của ông bắt đầu kinh doanh vào năm 1960, nhưng phải đến thập kỉ sau đó các nhân vật độc đáo của công ty mới được tạo ra. Vào năm 1972, Tsuji thuê một nhóm các nhà thiết kế và tiến hành một cuộc khảo sát quy mô lớn để tìm các con vật phổ biến nhất. Chó, mèo, gấu dẫn đầu danh sách phiếu bầu, vì vậy Hello Kitty là một trong những nhân vật đầu tiên được tạo ra vào năm 1974.

Cô mèo nhỏ không có miệng này (vì nó nói từ trái tim) nhanh chóng trở thành một biểu tượng ở Nhật và khi những người hâm mộ trẻ tuổi của Kitty trưởng thành thì Kitty vẫn là một phần trong cuộc sống của họ.

Giờ đây, hình ảnh Kitty được dùng để trang trí cho các sản phẩm cho người lớn và trẻ con, từ đồ dùng văn phòng đến đồ dùng gia đình thậm chí cả y phục nam giới. Kitty là ngôi sao của công viên giải trí Puroland chuyên về Sanrio, gần Tokyo, và cũng là vai chính trong bộ truyện tranh về chính nó.

Một nhãn hiệu quốc tế

Tsuji dẫn ra các nhãn hiệu quốc tế lớn như Hermes và Gucci, và các nhân vật như Snoopy, Sesame Street và Pink Panther, như những ví dụ về một sự công nhận trên toàn thế giới mà ông muốn các sản phẩm của mình cũng phải đạt được. Ông đã gặp Charles Schultz, người sáng tạo ra Peanuts, trong một chuyến đi tới Mỹ, nơi mà Kitty phổ biến không kém gì ở Nhật.

Cửa hàng đầu tiên của Sanrio ở Mỹ mở vào năm 1976, một dự án táo bạo vào thời gian đó.

Sanrio sở hữu 150 cửa hàng và bán sản phẩm cho hàng nghìn cửa hàng khác. Nhân viên của công ty lên đến 2000 người trải khắp 60 quốc gia. Tổng thu nhập nước ngoài tăng thêm 30% trong năm vừa qua. Tsuji khẳng định rằng lợi nhuận có được là nhờ công ty hoạt động có năng suất và có danh tiếng tốt.

Gia đình và bạn bè là trên hết

Tsuji không thích để cho bất cứ ai thực hiện một kế hoạch chia chác lợi nhuận mà trong đó tất cả bộ máy làm việc của ông được lợi. Trên hết, ông coi trọng tình bạn. Kế toán viên của Sanrio đã là bạn ông trong 74 năm.

Hàng ngày ông nhận báo cáo thư điện tử từ những cửa hàng và nhân viên bán hàng hàng đầu, đi tới Puroland hai lần một tuần, và dành ngày chủ nhật cho gia đình, trò chuyện với vợ, mua sắm và chơi pachinko với đứa cháu trai. Ông cũng viết tiểu thuyết, một niềm đam mê cả cuộc đời, và đã xuất bản vài cuốn truyện cho trẻ em.

Vào năm 1978, một trong những bài tư liệu đặc biệt của ông về trẻ mồ côi sau chiến tranh Việt Nam đã giành một giải do Hàn lâm viện Mỹ trao tặng.

Tsuji nói rằng cả viết lách và trò pachinko đều là những liều thuốc giảm stress tuyệt vời. Triết lý sống của ông có thể được tóm gọn lại trên trang web của Sanrio, “Một món quà là một phương tiện thể hiện những tình cảm từ tận trái tim của chúng ta dành cho những người khác. Món quà nhỏ, nụ cười lớn.”

Theo Người lãnh đạo